Good morning. How are you?

صبح بخير. خوب هستيد؟ اين کنفرانس خيلی عالی بوده مگه نه؟ واقعاً همه اش من را تکان داده. در واقع، آنقدر تکان خوردم که دارم اينجا را ترک مي کنم. (خنده حضار) سه زمينه کلی بوده، مگه نه، که در در سرتاسر کنفرانس مطرح بودند، و مرتبط اند با موضوعی که می خواهم درباره اش صحبت کنم يکی، این شواهد فوق العاده زياد از خلاقيت انسانه که در تمام ارائه هایی که داشتيم بود. و در تمام افراد اينجا. همين تنوع اش. و گستردگی اش. دوم اينکه ما را در موقعیتی قرار داده که هيچ ايده ای نداريم چه اتفاقی قراره بیافته. در مورد آينده. هيچ ايده ای نداريم که چی پيش مياد.

(Laughter)

من علاقه ای به آموزش و پرورش دارم. البته، چيزی که متوجه شدم اينه که همه بالاخره یک علاقه ای به آموزش و پرورش دارند. شما نداريد؟ اين واقعاً برايم جالبه. اگه شما در يه مهمانی شام باشيد، و بگوييد که در زمينه آموزش و پرورش کار می کنيد — البته، راستش، زياد پيش نمياد در مهمانی شام باشيد اگر در زمينه آموزش و پرورش کار می کنيد. (خنده حضار) دعوت نمي شيد. و جالبه که اگه هم دعوت شديد هيچ وقت دوباره دعوت نمی شيد. اين عجيبه برای من. ولی اگه دعوت شديد، و به کسي بگيد، مثلاً آنها می پرسند، «کار شما چيه؟» و شما می گوييد که در زمينه آموزش و پرورش کار می کنيد. می بينيد که رنگ از صورتشان می پرد! فکر می کنند، «خدای من! آخه چرا من؟ آن هم در همين يک روزی که در هفته براي تفريح داشتم.» (خنده حضار) اما اگه درباره تحصيلات خودشان از آنها سوال کنيد. شما را به ديوار می چسبانند. چون يکی از آن چيزهايی است که برای مردم مسئله عميقیه. درست می گم؟ مثل مذهب، پول، و چيزهای ديگه. من اهميت زيادی به آموزش و پرورش می دهم، و فکر می کنم همه ما همينطوريم. برايمان اهميت عظيمی دارد تا حدی برای اينکه اين آموزش و پرورش است که قراره ما را برای اين آينده ای آماده کند که نمی توانيم درکش کنيم. اگه بهش فکر کنيد بچه هايی که امسال مدرسه را شروع می کنند در سال 2065 بازنشسته می شوند. هیچ کس روحش هم خبر ندارد — عليرغم تمام اين تخصصي که اين چهار روز اخير اينجا رژه رفته — که دنيا چه شکلی خواهد بود حتی تا پنج سال ديگه. و با اين حال قراره اين بچه ها را برای آن موقع آماده کنيم. پس اين غير قابل پيش بينی بودن، از نظر من، شگفت آوره.

It’s been great, hasn’t it? I’ve been blown away by the whole thing. In fact, I’m leaving.

و سومين موضوع هم اينکه با همه اين احوال همه ما روی اين توافق داريم که کودکان چه قابليت های خارق العاده ای دارند. مثل قابليت های آنها برای نوآوری. مثلاً همين Sirena ديشب شگفت آور بود مگه نه؟ شگفت آور بود که چی کار می تونست بکنه. و البته اون استثناییه، اما به نظر من از نظر آنچه که کلاً در دوران کودکی ممکنه، استثنا نيست. آنچه اينجا داريم يک انسان با پشتکار خارق العاده ست که استعدادی يافته. و نظر من اینه که همه بچه ها دارای استعدادهای فوق العاده اند. و ما آنها را سرکوب می کنيم. به طرز خیلی بی رحمانه ای. پس می خواهم درباره آموزش و پرورش صحبت کنم و می خواهم درباره خلاقيت صحبت کنم. نظر من اينه که امروز خلاقيت به اندازه سواد خواندن و نوشتنن داشتن در آموزش و پرورش مهمه، و بايد به همان شکل با آن برخورد کرد و به آن جايگاه داد. (تشويق حضار) ممنونم. همين بود ديگه. با تشکر از شما. (خنده حضار) خب، 15 دقيقه هنوز مانده. خب من متولد سال – نه (خنده حضار)

(Laughter)

من اخيراً يک داستان عالی شنيدم – عاشق تعريف کردنش هستم – درباره يک دختر کوچولو که سر کلاس نقاشی بود. شش سالش بود و ته کلاس نشسته بود و نقاشی می کشید و معلمش می گفت که این دختر کوچولو به ندرت به درس توجه می کرد، ولی در اين درس داشت توجه می کرد. معلم که اين موضوع برايش خيلی جالب بود، رفت بالای سر دخترک و پرسيد «چی می کشی؟» و دخترک گفت «دارم عکس خدا رو می کشم» بعد معلم گفت «اما کسی که نمی دونه خدا چه شکليه» و دخترک جواب داد «تا يک دقيقه ديگه می فهمند چه شکليه» (خنده حضار)

There have been three themes running through the conference which are relevant to what I want to talk about. One is the extraordinary evidence of human creativity in all of the presentations that we’ve had and in all of the people here. Just the variety of it and the range of it. The second is that it’s put us in a place where we have no idea what’s going to happen, in terms of the future. No idea how this may play out.

وقتی در انگلستان پسرم چهار سالش بود — البته راستش رو بخواهيد همه جا چهار سالش بود. (خنده حضار) اگر بخواهيم دقيق بگيم، اون سال، هر جا می رفت چهار سالش بود. اون در يک نمايش ولادت مسيح نقش داشت. داستانش خاطرتان هست؟ نه، خيلی نمايش پرطرفداری بود. داستان بزرگي بود، Mel Gibson قسمت بعدی اش را ساخت. شايد آن را ديده باشيد «ولادت مسيح 2». اما James نقش يوسف گيرش آمد. که ما از اين موضوع خيلی خوشحال بوديم. از نظر ما يکی از نقش های اصلی بود. ما آنجا را پر از مأمور کرده بوديم که تی شرت های مخصوص بپوشند که روی آنها نوشته بود «James Robinson واقعاً همان يوسف است!» (خنده حضار) نقشش خیلی صحبت کردن نداشت، اما آن قسمتش را می دانید که سه پادشاه وارد می شوند. با هدايایی در دست آنها طلا، کندر، و مر می آورند. اين واقعاً اتفاق افتاد. ما آنجا نشسته بوديم. و فکر کنم فقط ترتيبش را اشتباه رفتند چون بعدش که از پسرک پرسيديم «راضی هستی از اجرات؟» اون جواب داد «آره، چطور، مگه اشتباه کردم؟» فقط ترتيبش رو عوش کرده بودند، همين. به هر حال سه تا پسرها وارد صحنه شدند چهار ساله هايی که دور سرشان حوله پيچيده بودند، و جعبه هایشان را گذاشتند زمين پسر اولی گفت «برايتان طلا آورده ام» پسر دومي گفت «برايتان مر آورده ام» و پسر سومی گفت «اينو Frank فرستاده» (خنده حضار)

I have an interest in education. Actually, what I find is everybody has an interest in education. Don’t you? I find this very interesting. If you’re at a dinner party, and you say you work in education — Actually, you’re not often at dinner parties, frankly.

چيزی که در همه اينها مشترکه اينه که بچه ها شانس خودشان را امتحان می کنند. اگر نمی دانند، يک چیزی امتحان می کنند. درست نمی گم؟ اونها از اشتباه کردن نمی ترسند. حالا من نمی خواهم بگم که اشتباه کردن با خلاق بودن يک چيزه. اما چيزی که می دانيم اينه که اگه آماده اشتباه کردن نباشيد، هيچ وقت هيچ فکر نابی به ذهنتان نمی رسد اگه آماده اشتباه کردن نباشيد. و تا وقتی که بزرگ شده اند، بيشتر بچه ها اين قابليت را از دست داده اند. تبديل به کسانی شده اند که از اشتباه کردن می ترسند. و در ضمن شرکت هایمان را هم همين شکلی اداره می کنيم. ما اشتباه را تبديل به گناه می کنيم. و حالا داريم سيستم های ملی آموزش و پرورشی را اداره می کنيم که در آنها اشتباه کردن بدترين کاریه که می توانيد بکنيد. و نتيجه اش اينه که مردم را پرورش می دهيم که از ظرفيت های خلاق خود بیرون بيايند. پيکاسو گفته که گفته که همه کودکان هنرمند به دنيا می آیند. مسئله اين است که در حال بزرگ شدن چطور هنرمند بمانيم. من شديداً به اين اعتقاد دارم: که ما به سمت خلاقيت رشد نمی کنيم. بلکه از خلاقيت به سمت بیرون رشد می کنيم. يا در واقع از خلاقيت بيرون پرورش پيدا می کنيم. خب چرا اين طوره؟

(Laughter)

من تا حدود پنج سال پيش در Stratfor-on-Avon زندگی می کردم. در واقع ما از Stratford به Los Angeles آمديم. پس می توانيد تصور کنيد که چه تغيير نامحسوسی بود. (خنده حضار) در واقع، ما در جایی به اسم Snitterfield زندگی می کرديم، در حواشی Stratford، که آنجا جایی بود که پدر شيکسپیر به دنيا اومده بود. الان فکر جديدی به ذهنتان خطور نکرد؟ من که اينطور شدم. ما عادت نداريم فکر فکر کنيم که شيکسپير پدر داشته، مگه نه؟ راست نمی گم؟ به خاطر اينکه عادت نداریم فکر کنيم شيکسپير هم زمانی کودک بوده، مگه نه؟ شيکسپير هفت ساله؟ من که هيچ وقت بهش فکر نکرده بودم. يعنی بالاخره يه روزی هفت سالش بوده. بالاخره سر کلاس ادبيات يه نفر نشسته، مگه نه؟ چقدر اعصاب خورد کن می شد! (خنده حضار) «بايد بيشتر تلاش کنی». مثلاً تصور کنيد، پدرش داره اون رو به رخت خواب می فرسته. به شيکسپير می گه، «ديگه وقت خوابه» به ويليام شيکسپير می گه، «و اون مداد رو بذار زمين ديگه» «اینقدر هم اينجوری حرف نزن. همه رو گيج می کنی» (خنده حضار)

If you work in education, you’re not asked.

بگذريم، ما از Stratford آمديم Los Angeles و فقط می خواستم يک نکته راجع به این تغيير بگم، در واقع. پسرم نمی خواست با ما بياد. من دو تا فرزند دارم. اون 21 سالشه الان، دخترم 16 سالشه. اون نمی خواست با ما بياد Los Angeles. خيلی دوستش داشت، اما در انگلستان يک دوست دختر داشت. تمام عشق زندگيش بود، سارا. يک ماه می شد که می شناختش. البته چهارمين سالگردشونم گرفته بودن، چون وقتی 16 ساله هستيد يک ماه خيلی زياده. به هر حال، توی هواپيما خيلی ناراحت بود. و می گفت «من ديگه هيچ وقت دختری مثل سارا پيدا نمی کنم.» و راستشو بخواهيد، ما از اين موضوع خيلی خوشحال بودِیم، چون دليل اصلی که داشتيم اون کشور را ترک می کرديم همين بود. (خنده حضار)

(Laughter)

ولی يک چيز خيلی نظرتان را جلب می کند وقتی به آمريکا می رويد و وقتی دور جهان سفر می کنيد تمام سيستم های آمورش و پرورش دنيا همان سلسله مراتب درس ها را دارند. همه شان. فرقی نمی کند کجا برويد. آدم فکر می کند طور ديگری باشد، ولی نيست. در بالا رياضيات و زبان قرار دارند، سپس علوم انسانی، و در پایین هم هنرها. همه جای دنيا. و تقريباً در همه این سيستم ها هم سلسه مراتبی درون هنرها وجود دارد. هنر و موسیقی معمولاً جايگاه بالاتری در مدارس دارند تا نمايش و رقص. هیچ سيستم آموزش و پرورشی روی زمين وجود ندارد که هر روزبه بچه ها رقص ياد بدهد همانطوری که به آنها رياضی ياد می دهيم. چرا؟ چرا اينطور نيست؟ من فکر می کنم اين موضوع خيلی مهمیه. به نظر من رياضی مهمه، ولی رقص هم همينطور. بچه ها اگه اجازه داشته باشند هميشه می رقصند. همه ما اينطوريم. همه ما بدن داريم، غير از اينه؟ مگه اينکه جلسه ای بوده من نبودم؟ (خنده حضار)، حقيقتش، اتفاقی که می افته اينه که همينطور که بچه ها بزرگ می شوند، ما پرورش آنها را به تدريج از کمر به بالا انجام می دهيم. و بعدش فقط روی سرشان تمرکز می کنيم. و متمايل به يک سمت از سرشان.

And you’re never asked back, curiously. That’s strange to me. But if you are, and you say to somebody, you know, they say, “What do you do?” and you say you work in education, you can see the blood run from their face. They’re like, “Oh my God,” you know, “Why me?”

اگه يه موجود فضایی بوديد و از آموزش و پرورش ديدن می کرديد، و می پرسيديد «برای چيه، آموزش و پرورش عمومی؟» گمانم باید نتیجه می گرفتید — اگه به نتیجه آن نگاه کنید، اینکه چه کسی با این روش موفق می شود، چه کسی همه کارهایی را که باید، انجام می دهد، چه کسی همه صد آفرین ها را می گيرد، برنده ها چه کسانی هستند — گمانم بايد نتيجه می گرفتید که تمام هدف آموزش و پرورش عمومی در سرتاسر جهان اینه که اساتید دانشگاه توليد کنه. غير از اينه؟ آنها کسانی هستند که سر از بالای هرم در می آورند. و من هم قبلاً از همون ها بودم، پس زکی! (خنده حضار) و استادهای دانشگاه را دوست دارم، ولی می دانید، این درست نيست که آنها را به عنوان نقطه اوج دستاورد بشر ستايش کنيم. آنها فقط نوعی از زندگی هستند، نوعی ديگر از زندگی. ولی نسبتاً جالب هستند، و من این را از روی علاقه ای که بهشان دارم می گویم. به تجربه من يک چيز جالب درباره استادها هست — نه همه شان، ولی معمولاً — آنها در کله شان زندگی می کنند. اون بالا زندگی می کنند، و کمی هم متمايل به يک سمت. آنها مستقل از بدنشان هستند، می دانيد، یک جوری واقعاً به بدنشان به عنوان نوعی وسيله نقليه برای کله شان فکر می کنند، مگه نه؟ (خنده حضار) راهیه برای رساندن کله شان به جلسات. راستی اگه شواهد واقعی برای تجربه بيرون از بدن می خواهید، خودتان را به يک کنفرانس علمی چند روزه ببرید با دانشگاهیان جا افتاده و شب آخر کنفرانس با آنها به ديسکوتک بروید. (خنده حضار) و آنجا خواهید ديد. مردان و زنان بزرگ در حالی که به نحوی پريشان دور خودشان می پيچند، بدون هماهنگی با موسيقی، منتظراند تمام شود تا بتوانند بروند خانه و درباره اش مقاله بنویسند.

(Laughter)

سيستم آموزش و پرورش ما مبتنی بر مفهوم قابليت علمیه. و اين دليل داره کل سيستم که اختراع شد — در سرتاسر جهان هيچ سيستم آموزش و پرورش عمومی نبود واقعاً، تا قبل از قرن نوزدهم همه آنها به وجود آمدند تا پاسخگوی نيازهای صنعتی شدن باشند. برای همین سلسله مراتب آن ريشه در دو ايده داره. اول اينکه آن درس هایی که بيشترين فايده را برای کار داشتند در بالا قرار می گیرند. برای همين احتمالاً خيلی آرام دور رانده می شديد از بعضی چیزها در مدرسه وقتی بچه بودید، چیزهایی که دوست داشتید، با اين توجیه که در آن زمینه هیچ وقت يک کار درست و حسابی پیدا نمی کنید. درست می گم؟ موسيقی را ول کن، نوازنده نمی شی هنر را ول کن، هنرمند نمی شی. نصيحت های خیرخواهانه — اما به کلی اشتباه. تمام دنیا درگیر يک انقلابه. و دوم قابليت علمیه، که واقعاً تسلط پيدا کرده بر ديد ما از هوش چرا که دانشگاه ها سيستم را در تصوير خودشان طراحی کردند. اگه بهش فکر کنید، تمام سيستم آموزش و پرورش عمومی در همه جای جهان، يک فرایند طولانی برای ورود به دانشگاهه. و نتیجه اش اینه که خیلی از افراد بسيار با استعداد، نابغه و خلاق، فکر می کنند که اینطور نيستند، چون آن چیزهایی که در مدرسه خوب بلد بودند، برای کسی ارزشمند نبود، يا حتی ننگ به حساب می آمد. و فکر می کنم که ديگه نمی توانیم هزينه ادامه این روش را بپردازیم.

“My one night out all week.”

طبق آمار UNESCO در 30 سال آينده، تعداد افرادی که فارغ التحصيل خواهند شد در سرتاسر جهان بيشتر از تمام افرادیه که از ابتدای تاریخ تا کنون از طريق آموزش و پرورش فارغ التحصیل شده اند. آدم های بيشتر، و این ترکيبیه از تمام چیزهایی که درباره اش صحبت کردیم — فناوری و اثر تحول آفرینش روی کار، و ساختار جمعِت و انفجار بزرگ جمعیت ناگهان، مدرک ها دیگه ارزشی ندارند. درست نمی گم؟ وقتی من دانشجو بودم، اگر مدرک داشتید، کار داشتید. اگر کار نداشتید به خاطر این بود که نمی خواستید داشته باشید. و من هم خب راستش نمی خواستم داشته باشم. (خنده حضار) ولی این روزها بچه هایی که مدرک دارند خیلی وقت ها بر می گردند خانه و به بازی های رايانه ای شان ادامه می دهند، چون حالا آن کاری که قبلاً ليسانس می خواست، فوق لیسانس می خواهد، و کاری که قبلاً فوق لیسانس می خواست دکترا می خواهد. نوعی فرايند تورم علمیه. و نشانگر اینه که کل ساختار آموزش و پرورش زير پایمان در حال تغییره. ما بايد به کلی یک بازنگری کنِم بر ديدمان از هوش.

(Laughter)

ما سه چیز درباره هوش می دانیم. اول اينکه متنوعه. فکر کردن ما درباره دنيا به همه روش هایی است که دنيا را تجربه می کنيم. ما تصویری فکر می کنيم، صوتی فکر می کنیم، و حرکتی فکر می کنیم. به شکل مجرد فکر می کنیم، به شکل حرکت فکر می کنیم. دوم اينکه هوش پویا ست. اگه به تبادلات مغز انسان نگاه کنيد، همانطور که دیروز از تعدادی از سخنرانان شنیدیم، هوش به طرز شگفت آوری تبادلیه. مغز به قطعات مختلف تقسيم نشده. در واقع خلاقيت — که من آن را فرایند داشتن ايده های ناب و با ارزش تعريف می کنم — بيشتر وقت ها از طريق تبادل میان روش های مختلف دیدن پدید می آد.

But if you ask about their education, they pin you to the wall. Because it’s one of those things that goes deep with people, am I right? Like religion, and money and other things. So I have a big interest in education, and I think we all do. We have a huge vested interest in it, partly because it’s education that’s meant to take us into this future that we can’t grasp. If you think of it, children starting school this year will be retiring in 2065. Nobody has a clue, despite all the expertise that’s been on parade for the past four days, what the world will look like in five years’ time. And yet we’re meant to be educating them for it. So the unpredictability, I think, is extraordinary.

مغز به طور عمدی — راستی يک محور از عصب ها وجود داره که دو نيمه مغز را به هم وصل می کنه به نام corpus callosum. در زن ها کلفت تره. به دنبال سخنرانی Helen ديروز، من فکر می کنم احتمالاً برای همین باشه که زن ها در انجام چند کار همزمان قوی تراند. برای اینکه هستيد، مگه نه؟ تحقيقات زيادی در این زمينه هست، اما من از زندگی شخصی ام می دانم. وقتی همسرم در خانه در حال آشپزی باشه — که خوشبختانه زياد پيش نمياد. (خنده حضار) اما می دانید، اون در حال — نه، يک کارهایی هست که خوب بلد باشه — اما وقتی داره آشپزی می کنه، می دانید. همزمان در حال صحبت با مردم روی تلفن هم هست، در حال صحبت کردن با بچه ها هم هست، در حال رنگ زدن سقف هم هست، این طرف در حال انجام عمل جراحی باز قلب هم هست. اما اگر من در حال آشپزی باشم، درها بسته اند، بچه ها بيرون اند، سيم تلفن بيرون کشيده شده، و اگر زنم بياد داخل من اذيت می شم. می گم «Terry، خواهش می کنم، دارم خير سرم تخم مرغ سرخ می کنم اينجا. يک کم به من مجال بده.» (خنده حضار) حقيقتاً، حتماً آن گفته فلسفی را می شناسيد که می گه اگر درختی در جنگل بيافتد و کسی صدای آن را نشنود، آیا واقعاً اتفاق افتاده است؟ این گفته قدیمی را يادتان هست؟ اخيراً يک پيراهن فوق العاده ديدم که روش نوشته بود «اگر مردی نظر خودش را در جنگل بگوید، و هيچ زنی صدايش را نشنود، آيا باز هم اشتباه می گوید؟» (خنده حضار)

And the third part of this is that we’ve all agreed, nonetheless, on the really extraordinary capacities that children have — their capacities for innovation. I mean, Sirena last night was a marvel, wasn’t she? Just seeing what she could do. And she’s exceptional, but I think she’s not, so to speak, exceptional in the whole of childhood. What you have there is a person of extraordinary dedication who found a talent. And my contention is, all kids have tremendous talents. And we squander them, pretty ruthlessly.

و سومین موضوع درباره هوش اینه که، منحصر به فرده. من دارم روی يک کتاب کار می کنم با عنوان «شکوفایی»، که مبتنی است بر يک سری مصاحبه که با مردم داشتم درباره اینکه چگونه استعدادهايشان را کشف کردند. برايم خیلی جالبه که چطور این افراد به اينجا رسيدند. در حقيقت از يک گفتگو شروع شد که با يک خانم خارق العاده داشتم که شايد بيشتر مردم درباره اش نشنيده اند، اسمش جیلین لین (Gillian Lynne) است. درباره اش شنیدید؟ بعضی ها شنيده اند. او يک طراج رقصه و همه کارهايش را می شناسند. نمايش های «گربه ها» (Cats) و «شبح اوپرا» (Phantom of the Opera) را انجام داده. اون شگفت انگيزه. من قبلاً عضو هيأت مديره باله سلطنتی انگلستان بودم، همانطور که می بينيد. به هر حال، من و جیلین يک روز با هم ناهار می خورديم و من گفتم، «جيلين، چی شد که تونستی رقاص بشی؟» و اون گفت خيلی جالب بود، وقتی که مدرسه می رفت واقعاً کسی بهش اميدی نداشت. و مدرسه اش در دهه 30 به پدر و مادرش نامه نوشت که «ما فکر می کنیم «جیلین دچار نوعی اختلال يادگیری باشد». اون نمی توانست تمرکز کنه. همه اش وول می خورد. فکر کنم اگر امروز بود می گفتند که اون ADHD دارد. مگه نه؟ اما این دهه 1930 بود، و ADHD هنوز اختراع نشده بود. يک بيماری قابل داشتن نبود. (خنده حضار) مردم متوجه نبودند که می توانند آن را داشته باشند.

So I want to talk about education and I want to talk about creativity. My contention is that creativity now is as important in education as literacy, and we should treat it with the same status.

به هر حال او به ملاقات يک متخصص رفت. در یک اتاق که با بلوط تزئين شده بود. و او با مادرش آنجا بود، و او را راهنمایی کردند که روی يک صندلی در ته اتاق بنشيند، و همانجا نشست برای 20 دقيقه نا این مرد با مادرش درباره همه مشکلات جیلین در مدرسه صحبت می کرد. و در آخرش برای اینکه مزاحم مردم می شد، مشق هايش هميشه دير می شد، و غيره و غيره یک بچه هشت ساله – و در آخر، دکتر رفت و نشست کنار جیلین و گفت «جیلین، من به همه اين چيزهايی که مادرت گفته گوش دادم و حالا باید باهاش خصوصی حرف بزنم» اون گفت «همينجا صبر کن، ما برمی گردیم، زياد طول نمی کشه.» و آن ها رفتند و تنهايش گذاشتند. اما در حالی که از اتاق بيرون می رفتند، اون راديویی را روشن کرد که روی میز کارش بود. و وقتی آنها از اتاق بيرون رفتند، او به مادرش گفت، «فقظ بايسنيد و تماشايش کنيد.» و لحظه ای که از اتاق خارج شدند، می گفت روی پاهايش بود، و با موسيقی حرکت می کرد. و يک چند دقيقه ای نگاهش کردند و او برگشت و به مادرش گفت، «خانم لين، جيلين بيمار نيست، او يک رقاص است. او را به مدرسه رقص ببريد.»

(Applause) Thank you.

پرسيدم «بعدش چی شد؟» گفت «مادرم همین کار را کرد. نمی توانم به زبان بياورم که چقدر خارق العاده بود. ما وارد يک اتاق شديم که پر بود از آدم هایی مثل خودم. آدم هایی که نمی توانستند يک جا آرام بگيرند. آدم هایی که برای فکر کردن احتیاج به حرکت کردن داشتند». برای فکر کردن نياز به حرکت داشتند. آنها باله انجام دادند. رقص تپ انجام دادند، رقص جاز انجام دادند، رقص مدرن انجام دادند، رقص معاصر انجام دادند. او بعد از مدتی برای پذيرش در مدرسه سلطتنی باله اقدام کرد، او يک تک رقاص شد، و مسير شغلی شگفت انگیزی داشت در مدرسه باله. بعداً فارغ التحصيل شد از مدرسه سلطتنی باله و شرکت خودش را راه اندازی کرد، شرکت رقص جيلين لين، با Andrew Lloyd Weber آشنا شد. او مسئول برخی از موفق ترین کارهای نمايشی موزيکال در تاریخ بوده، ميلون ها نفر از کارهای او لذت برده اند، و اون يک ميليونر ثروتمنده. اگه کس ديگه ای بود ممکن بود به اون چند تا قرص می داد و می گفت که آرام تر باشه.

(Applause)

حالا من فکر می کنم — (تشويق حضار) به نظرم نتيجه ای که می توان گرفت اينه آقای Al Gore آن شب درباره بوم شناسی صحبت می کرد، و انقلابی که از Rachel Carson شروع شد. به اعتقاد من تنها اميد ما برای آینده اینه که مفهوم جدیدی از بوم شناسی انسانی را دنبال کنیم، که در آن بازنگری کنیم مفهوم ذهنی مان را درباره غنای قابليت انسان. سيستم آموزش و پرورش ذهن های ما را معدن کاوی کرده به همان شکلی که ما در معدن های زمين کاوش می کنيم: به دنبال يک کالای خاص. و برای آینده، این به درد ما نمی خوره. ما بايد بازنگری داشته باشيم بر اصول بنيادی که طبق آنها فرزندانمان را آموزش می دیم. يک جمله زيبا از Jonas Salk بود که گفت «اگر تمام حشرات از کره زمين محو شوند، به 50 سال نمی کشد که تمام حيات در کره زمين از بين خواهد رفت. اما اگر تمام انسان ها از کره زمين محو شوند، در عرض 50 سال تمام گونه های حيات شکوفا می شوند.» و اون راست می گه.

That was it, by the way. Thank you very much.

چيزی که TED از آن تقدير می کند، هدیه پندار انسانه. پندار. حالا بايد مراقب باشيم که از اين هديه هوشمندانه استفاده کنيم، و از برخی از اين سناريوها پرهيز کنيم سناريوهایی که درباره شان صحبت کرده ايم. و تنها راهی که اين کار را بکنيم اینه که قابليت های خلاق خودمان را ببينيم با همان غنایی که دارند، و ببينيم فرزندانمان را برای اميدی که هستند. و وظيفه ما اينه که تمام وجودشان را تربيت کنيم، که بتوانند با اين آينده رو به رو شوند. در ضمن – ما ممکنه این آينده را نبينيم، اما آنها می بينند. و وظيفه ما اينه که به آنها کمک کنیم که آن را به خوبی بسازند. خیلی ممنونم.

How do you explain when things don’t go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they’re more innovative than all their competition. And yet, they’re just a computer company. They’re just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn’t the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn’t the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded — and they didn’t achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There’s something else at play here.

چه توضیحی دارید وقتی اتفاقات به آن گونه که فکر می کنیم پیش نمی آیند؟ یا بهتر است بگویم، چه توضیحی می دهید وقتی بقیه می توانند چیز هایی را به دست بیاورند که برخلاف همه پیشبینی هاست؟ برای نمونه: چرا شرکت اپل Apple این قدر نوآور است؟ سال به سال و هر سال آنها نوآورتر از همه رقبایشان هستند. در حالی که آنها فقط یک شرکت کامپیوتری هستند. درست مثل بقیه. آنها دسترسی مشابهی دارند به همان استعداد ها، به همان بنگاه ها، به همان مشاوران، به همان رسانه. پس چگونه است که آنها به نظر می رسد چیز متفاوتی دارند؟ یا، چرا مارتین لوتر کینگ رهبر جنبش حقوق مدنی شد؟ او تنها کسی نبود که در دوران قبل از حقوق مدنی آمریکا رنج برده بود. و او قطعا تنها سخنران بزرگ روزگارش نبود. چرا او؟ وچرا برادران رایت توانستند هواپیمای موتوری تحت کنترل انسان بسازند وقتی که مطمئنا تیم های دیگری هم بودند که شایسته تر بودند، با سرمایه بیشتر… و نتوانستند به هواپیمای موتوری با سرنشین دست یابند، و برادران رایت از آنها پیشی گرفتند. چیز دیگری اینجا نقش بازی میکند.

About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there’s a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it’s Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it’s the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it’s probably the world’s simplest idea. I call it the golden circle.

حدود سه سال و نیم پیش، من کشفی کردم، و این کشف عمیقا نگاه من رو به آنگونه که فکر میکردم دنیا کار میکند تغییر داد حتی عمیقا نحوه ای که من در این دنیا عمل میکردم را تغییر داد. متوجه شدم، الگویی وجود دارد متوجه شدم، تمام رهبران بزرگ و الهام بخش و همه سازمانها در جهان، چه شرکت اپل Apple، مارتین لوتر کینگ یا برادران رایت، همه آنها درست در یک مسیر فکر میکنند، عمل میکنند و ارتباط برقرار میکنند. و این کاملا در جهت مخالف بقیه است. تنها کاری که کردم مدون کردن بود، و این احتمالا در دنیا ساده ترین نظریه است. و من آن را “دایره طلایی” می نامم.

Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren’t. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by “why” I don’t mean “to make a profit.” That’s a result. It’s always a result. By “why,” I mean: What’s your purpose? What’s your cause? What’s your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it’s obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations — regardless of their size, regardless of their industry — all think, act and communicate from the inside out.

چرا؟ چگونه؟ چه چیز؟ این نظریه مختصر توضیح می دهد چرا بعضی سازمانها و بعضی رهبران می توانند الهام بخش باشند جایی که دیگران نمی توانند. اجازه بدهید خیلی سریع این کلمات را تعریف کنم. تک تک افراد و سازمانها در این سیاره میدانند که چه میکنند، ۱۰۰ درصد. بعضی میدانند که چگونه آن را انجام میدهند، آنچه به آن ارزش آفرینی متفاوت میگویید یا شیوه انحصاری خود یا USP تان. اما خیلی خیلی کمند افراد یا سازمانهایی که می دانند چرا کاری را که انجام می دهند انجام می دهند. و با «چرا» منظورم «سود آوری» نیست. سودآوری یک نتیجه است. همیشه یک نتیجه است. منظورم از «چرا» این است که: هدفتان چیست؟ انگیزه تان چیست؟ باورتان چیست؟ سازمان شما به چه دلیل وجود دارد؟ چرا صبح از تختخواب برخواستید؟ و چرا باید به کسی اهمیت بدهد؟ خب، در نتیجه، روش تفکر ما، روش کار ما، روش ارتباط برقرار کردن ما از بیرون به درون است. بدیهی است. ما از روشن ترین مسائل به طرف مبهم ترین می رویم. اما رهبران الهام بخش، و سازمانهای الهام بخش، صرف نظر از اندازه شان، صرف نظر از صنعت‌شان، همه می اندیشند، عمل می کنند و ارتباط برقرار می کنند از درون به بیرون.

Let me give you an example. I use Apple because they’re easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: “We make great computers. They’re beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?” “Meh.” That’s how most of us communicate. That’s how most marketing and sales are done, that’s how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we’re different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here’s our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here’s our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it’s uninspiring.

اجازه بدهید برایتان مثالی بزنم. من ازاپل Apple استفاده می کنم چون محصولاتش را می شود فهمید و همه درکش می کنند. اگراپل Apple مانند بقیه شرکتها بود، یک پیام تبلیغاتی آنها چیزی شبیه این میشد: “ما کامپیوترهای عالی می سازیم. آنها طراحی زیبایی دارند، کار با آنها آسان است و کاربر پسند هستند. مایلید یکی بخرید؟”… هی! بیشتر ما این گونه ارتباط برقرار می کنیم. اکثر بازاریابی ها و خرید و فروشها به این شیوه انجام می شوند. و این شکلی است که اکثر ما فرد به فرد ارتباط برقرار می کنیم. می گوییم چه کار می کنیم، چه چیز ما را از بقیه متمایر می کند، یا چرا از بقیه بهتر هستیم و در مقابل، از دیگران انتظار یک رفتار داریم، یک خرید، رای دادن، چیزی شبیه این ها. این شرکت حقوقی جدید ما است: ما بهترین وکلا و بزرگترین مشتری ها را داریم، و همیشه در خدمت مشتریان خود که با ما کار می کنند هستیم. این ماشین جدید ماست: مصرف سوخت خوبی دارد، صندلی هایش چرمی است. ماشین ما را بخرید. ولی، این شیوه غیر الهام بخش است.

Here’s how Apple actually communicates. “Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?” Totally different, right? You’re ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don’t buy what you do; people buy why you do it.

اما شرکت اپل Apple این گونه تبلیغ می کند. “هر کاری که ما می کنیم، به تغییر وضعیت موجود باور داریم. ما به متفاوت فکر کردن باور داریم. روش ما برای به چالش کشیدن وضعیت موجود، ساختن محصولاتی با طراحی زیبا است، ساده برای استفاده و کاربرپسند. این گونه است که ما کامپیوترهای عالی می سازیم. مایلید یکی بخرید؟” کاملا متفاوت، مگر نه؟ شما الان حاضرید از من یک کامپیوتر بخرید. من فقط ترتیب اطلاعات را برعکس کردم. این به ما ثابت می کند که مردم کار شما را نمی خرند؛ مردم دلیل کار شما را می خرند. برای مردم مهم نیست که چه کاری می کنید، بلکه برای آنها مهم است که چرا آن کار را می کنید.

This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we’re also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple’s just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They’re eminently qualified to make flat-screen TVs. They’ve been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products — and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can’t even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don’t buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.

این موضوع توضیح می دهد که چرا هر فرد حاضر در این اتاق خیلی راحت ازاپل Apple یک کامپیوتر می خرد. ولی غیر از آن، ما خیلی راحت یک دستگاه پخش کننده ام پی تری MP3 یا یک تلفن ازاپل Apple می خریم، یا دستگاه ضبط تصاویر تلویزیون ازاپل Apple می خریم. ولی، همان طور که گفتم، اپل Apple فقط یک شرکت کامپیوتری است. هیچ چیزی نیست که آنها را متمایز کند از لحاظ ساختار با رقبایشان. تمام رقبای آنها همه به یک اندازه شایستگی تولید همه این محصولات را دارند. در واقع، آنها سعی هم کردند این کار را بکنند. چندین سال پیش، شرکت گیت وی Gateway تلویزیونهای مسطح ساخت. آنها به وضوح شایستگی ساخت تلویزون های مسطح را داشتند. آنها سالها مانیتور های مسطح می ساختند. هیچ کس از آنها نخرید. شرکت دل Dell پخشکننده ام پی تری MP3 و کامپیوتردستی PDA را به بازار آورد، و آنها محصولات با کیفیتی می سازند، و می توانند محصولات با طراحی کاملا درست بسازند — و هیچ کس از آنها نخرید. در واقع، حالا که در موردش صحبت می کنیم، حتی نمی توانیم تصور کنیم که از شرکت دل Dell پخش کننده ام پی تری MP3 بخریم. چرا بخواهید از یک شرکت کامپیوتری یک پخش کننده MP3 بخرید؟ اما ما این کار را هر روز می کنیم. مردم کاری که کرده اید را نمی خرند؛ مردم دلیل کارتان را می خرند. هدف تجارت کردن نیست با هر کسی که نیاز دارد به آنچه که شما دارید. هدف تجارت کردن با افرادی است که به آنچه شما باور دارید باور دارند. اینجا بهترین قسمت است:

Here’s the best part: None of what I’m telling you is my opinion. It’s all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the “what” level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It’s also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.

هیچ کدام از آنچه که به شما می گویم نظر شخصی من نیست. این ها همه در حوزه زیست شناسی هستند. نه روانشناسی، زیست شناسی. اگر به یک مقطع از مغز انسان نگاه کنید، از بالا به پایین، می بینید که مغز انسان در حقیقت تقسیم شده به سه قسمت عمده که کاملا با دایره طلایی همخوانی دارد. جدید ترین مغز ما، مغز گونه انسانی ما، نئوکورتکست مغز ما با سطح « چگونگی » مربوط است. نئوکورتکست برای ما مسول تمامی افکار منطقی و تحلیلی و زبان است. دو قسمت داخلی مغز تشکیل دهنده مغز زیرین ماست، و مغز زیرین ما مسول همه احساسات ما، مانند اعتماد و وفاداری. همین طور مسول تمامی رفتار های انسانی است، همه تصمیم گیری ها، و هیچ ظرفیتی برای زبان ندارد.

In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn’t drive behavior. When we can communicate from the inside out, we’re talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, “I know what all the facts and details say, but it just doesn’t feel right.” Why would we use that verb, it doesn’t “feel” right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn’t control language. The best we can muster up is, “I don’t know. It just doesn’t feel right.” Or sometimes you say you’re leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren’t other body parts controlling your behavior. It’s all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.

به عبارت دیگر، وقتی از بیرون به درون ارتباط برقرار می کنیم، بله، مردم می توانند مقدار گسترده ای از اطلاعات پیچیده را بفهمند مثل قابلیت ها و مزایا و مسلمات و ارقام. اما اینها برانگیزاننده رفتار نیستند. وقتی ما می توانیم از درون به بیرون ارتباط برقرار کنیم، ما مستقیما با آن قسمت از مغز ارتباط برقرار می کنیم که کنترل کننده رفتار است، و سپس اجازه می دهیم که مردم آن را برسی منطقی کنند با چیز های ملموسی که می گوییم و انجام می دهیم. این آنجاییست که تصمیمات دلی از آن می آید. می دونین، بعضی وقتها شما به بعضی افراد همه مسلمات و ارقام رو ارائه می کنید، و آنها می گویند، « ما می دونیم که همه واقعیات و جزئیات چی می گن، اما این حس درستی نمی دهد». چرا ما از این فعل استفاده می کنیم، این «حس» درستی نمی دهد؟ چون قسمتی از مغز که تصمیم گیری را کنترل می کند زبان رو کنترل نمی کند. و بهترین شکلی که می توانیم جمعش کنیم این است که: « نمی دونم. حس درستی نمیده». یا بعضی وقتها می گویید که دنبال دل خود رفته اید، یا روحتان شما را به جلو می برد. خب من دوست ندارم که این تصور شما را خراب کنم اما اینها دل و روح نیست که این رفتار ها را کنترل می کنند. اینها همه اینجا در مغز میانی ما اتفاق می افتد، قسمتی از مغز که کنترل کننده تصمیم گیری است و نه زبان

But if you don’t know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it’s to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money, but if they believe what you believe, they’ll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.

اما اگر شما دلیل کاری را که انجام می دهید را نمی دانید، و مردم به دلیل انجام کاری شما میکنید ، واکنش نشان می دهند، چطور می توانید مردم را وادارید که به شما رای بدهند، یا از شما چیزی را بخرند، یا مهمتر اینکه وفادار باشند و بخواهند که بخشی از آنچه که شما انجام می دهید باشند. تکرار می کنم، هدف این نیست که أنچه که دارید را به کسانی که به آن احتیاج دارند بفروشید، هدف این است که به کسانی که به آنچه شما باور دارید، باور دارند بفروشید. هدف تنها استخدام کسانی نیست که به کار نیاز دارند، هدف این است که کسانی را استخدام کنید که به آنچه شما باور دارید باور داشته باشند. من همیشه این را می گم ، می دانید، اگر شما کسانی را استخدام کنید فقط بدلیل اینکه می توانند کاری را انجام بدهند، آنها برای پول شما کار خواهند کرد، اما اگر کسانی را که به آنچه شما باور دارید باور دارند را استخدام کنید، آنها با جان و دل برای شما کار خواهند کرد. و هیچ جا مثالی بهتر از برادران رایت پیدا نمی شود.

Most people don’t know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, “Why did your product or why did your company fail?” and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It’s always the same three things, so let’s explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we’ve never heard of Samuel Pierpont Langley?

بیشتر مردم چیزی در باره سامول پیرپان لنگلی نمی دانند. و اگر به اوایل قرن بیستم برگردیم، دستیابی به هواپیمای سرنشین دار متوری مثل امروزه موفقیت در اینترنت است. همه در تلاش برایش بودند. و سامول پیرپان لنگلی دارای آن چیزی بود که ما به دستورالعمل برای موفقیت می شناسیم. منظورم اینکه حتی حالا شما از مردم می پرسید، چرا محصول شما یا چرا شرکت شما شکست خورد؟ و مردم همیشه به شما یک قالب رو ارائه می کنند از سه چیز مشترک: کمبود سرمایه، افراد اشتباه، شرایط بد بازار. همیشه همین سه چیز است، پس بگذارید برسی کنیم. سامول پیوپان لنگلی ۵۰ هزار دلار از دپارتمان جنگ دریافت کرده بود تا ماشین پرنده بسازد. مسئله پول وجود نداشت. او کرسی تدریس در دانشگاه هاروارد داشت و در مجتمع تحقیقاتی اسمیتثونین کار می کرد و ارتباطات بسیار عالی داشت او همه مغز های بزرگ زمان خود را می شناخت. او بهترین مغزهایی را استخدام کرده بود که با پول می شود پیدا کرد و شرایط بازار درخشان بود. نیویورک تایمز همه جا بدنبال او بود، و همه از لنگلی حمایت می کردند. پس چطور است که ما تا به حال چیزی در مورد سامول پیرپان لنگلی نشنیدیم؟

A few hundred miles away in Dayton Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop; not a single person on the Wright brothers’ team had a college education, not even Orville or Wilbur; and The New York Times followed them around nowhere.

فقط چندصد مایل آنطرفتر در دیتون اهایو الیور و ویلبر رایت، هیچ کدام از آنچه که ما به عنوان رموز موفقیت می شناسیم را نداشتند. آنها هیچ پولی نداشتند، آنها هزینه های رویایشان را با پولی که از تعمیرگاه دوچرخه شان درمیامد می پرداختند، حتی یک نفر از تیم برادران رایت تحصیلات دانشگاهی نداشتند، نه حتی الیور یا ویلبر و نیورک تایمز بدنبال آنها در هیچ جا نبود. تفاوت در این بود، الیور و ویلبر با یک آرمان به پیش می رفتند با یک هدف، با یک باور. آنها باور داشتند که اگر آنها بتوانند سر از راز این ماشین پرنده در آورند، این ماشین پرنده جهت دنیا را تغییر خواهد داد. سامول پیرپان لنگلی متفاوت بود. او می خواست پولدار شود، و می خواست معروف شود. او بدنبال نتیجه بود. او بدنبال ثروت بود. حالا بیا و تماشا کن که سرانجام چه شد. کسانی که رویای برادران رایت باور کردند با جان و دل با آنها کار می کردند. آنهای دیگر فقط برای چک حقوقشان کار می کردند و آنها داستانهایی تعریف می کردند از اینکه چطور هر بار که برادران رایت بیرون می رفتند، مجبور بودند که پنج سری از قطعات را با خود ببرند، چون این تعداد دفعاتی بود که آنها می توانستند سقوط کنند تا قبل از اینکه هوا تاریک شود.

The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it’ll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers’ dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that’s how many times they would crash before supper.

و سرانجام در هفدهم دسامبر ۱۹۰۳ برادران رایت پرواز کردند، و هیچ کس انجا نبود که حتی ببیند. ما چند روز بعد متوجه این واقعه شدیم. و گواه دیگری که لنگلی انگیزه اشتباهی داشت این است که: روزی که برادران رایت پرواز کردند، او از کار دست کشید. او می توانست بگوید، « این یک دستاورد شگفت انگیزاست، دوستان، و من برپایه فن آوری شما آن را پیشرفته تر خواهم کرد» او اولین نفر نبود، پولدار نشد، معروف نشد پس ول کرد.

And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: The day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, “That’s an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology,” but he didn’t. He wasn’t first, he didn’t get rich, he didn’t get famous, so he quit.

مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند. و اگر در باره آنچه که باور دارید صحبت کنید، کسانی را جذب می کنید که به آنچه که باور دارید باور دارند. اما چه اهمیتی دارد که کسانی را جذب کنید که به آنچه که شما باور دارید باور دارند؟ چیزی که قانون انتشار نوآوری نام دارد، و اگر که این قانون را نمی شناسید حتما این اصطلاح رو می شناسید. اولین دو و نیم درصد جامعه ما نوآوران هستند. ۱۳ و نیم درصد بعدی از جمعیت پذیرا های اولیه هستند. ۳۴ درصد بعدی اکثریت اولیه هستند، اکثریت آخر و عقب مانده ها یتان تنها دلیلی که این افراد تلفن های دکمه دار می خرند این است که دیگر نمی توانید تلفن با شماره گیر چرخشی بخرید.

People don’t buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.

( خنده )

But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don’t know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can’t buy rotary phones anymore.

ما همه در زمانهای مختلف در جا های مختلفی از این مقیاس قرار می گیریم، اما چیزی که قانون انتشار نوآوری به ما می گوید این است که اگر شما موفقیت در اکثریت بازار را می خواهید یا پذیرفته شدن یک ایده در اکثریت بازار را، شما نمی توانید این را داشته باشید تا وقتی که شما به این نقطه سرازیر شدن برسید بین ۱۵ تا ۱۸ درصد از نفوذ در بازار، و بعد سیستم سرازیر می شود. من خیلی دوست دارم که از بیزنس ها بپرسم « کار جدیدتان چقدر جا افتاده؟» و اونها خیلی دوست دارند که با افتخار بگویند « آها، در حدود ۱۰ درصد ». خب، شما ممکن است که بعد از ۱۰ درصد مشتری ها به مشکل بخورید. همه ما حدود ۱۰ درصد داریم که فقط « موضوع رو گرفتن ». این شکلی است که توضیح می دیم درسته؟ این مثل یک احساس دلی هست ،‌« آها ، اونا موضوع رو گرفتن ». مشکل این است: چطور کسانی را که موضوع را می گیرن پیدا کنیم پیش از اون که با اونها کار کنیم به جای کسانی که موضوع را نمی گیرن؟ پس این اینجاست، این فاصله کوچک که شما باید ببندید، همان که جفری مور اسمش را می گزارد « عبور از پرتگاه » چون شما می بینید، اکثریت اولیه چیزی را آزمایش نخواهند کرد تا فرد دیگری اول آن رو آزمایش کرده باشد. و این افراد، مبتکران و پذیراهای اولیه، گرفتن تصمیمات دلی برایشان راحت است. اونها راحتتر هستند که اون تصمیمات احساسی رو بگیرند که از آنچه در باره دنیا باور دارند نشات گرفته و نه اینکه فقط چه محصولاتی در دسترس است.

(Laughter)

اینها کسانی هستند که برای شش ساعت در صف می ایستند که یک iPhone بخرند وقتی که تازه وارد بازار می شود، وقتی که می توانید که یک هفته بعد راحت برید داخل فروشگاه و یکی را بخرید که روی پیشخوان است. اینها کسانی هستند که ۴۰ هزار دلار خرج کردند برای تلویزون های مسطح وقتی که تازه آمده بود، با وجود اینکه تکنولوژی آن پایین بود. و با این حال آنها اینکار رو نکردند چون که تکنولوژی آن عالی بود، آنها برای خودشان این کار را کردند. چون که می خواستند اولین باشند. مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند. و کاری که شما می کنید بسادگی اثبات می کند که به چه چیزی باور دارید. در واقع، مردم کار هایی را انجام می دهند که اثبات کنند به چه چیزی باور دارند. دلیلی که آن فرد ای فون iPhone را در آن شش ساعت اول خرید، برای شش ساعت در صف ایساده ، به دلیل باوری است که در باره دنیا دارند، و شکلی است که می خواهند همه به آنها نگاه کنند: آنها اول بودند. مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند.

We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, “What’s your conversion on new business?” They love to tell you, “It’s about 10 percent,” proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just “get it.” That’s how we describe them, right? That’s like that gut feeling, “Oh, they just get it.”

پس بگزارید برای شما یک مثال معروف بیاورم، یک شکست معروف و یک موفقیت معروف. از قانون انتشار نوآوری. اول، یک شکست معروف. این یک مثال تجاری است. ما یک ثانیه قبل گفتیم، که دستورالعمل موفقیت پول و افراد درست و شرایط بازار خوب است درسته؟ شما باید موفق باشید. به TiVo نگاه کنید. از زمانی که TiVo (دستگاه جانبی برای تلویزون) به بازار آمد در حدود هشت یا نه سال پیش تا همین امروز، آنها تنها محصول باکیفیت بازار بودند، دستها پایین، هیچ بحثی نیست. اونها سرمایه گزاری بسیار خوبی داشتند. شرایط بازار عالی بود. منظورم اینه که، ما از TiVo به شکل فعل استفاده می کنیم. من چرت و پرت های ویدیو Time Warner رو همیشه Tivo می کنم.

The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don’t get it? So it’s this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, “Crossing the Chasm” — because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they’re comfortable making those gut decisions. They’re more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn’t do it because the technology was so great; they did it for themselves. It’s because they wanted to be first. People don’t buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: They were first. People don’t buy what you do; they buy why you do it.

اما TiVo یک شکست تجاری است. آنها هیچ وقت پول نساختند. و وقتی که پزیره نویسی سهام کردند، سهامشان در حدود ۳۰ یا ۴۰ دلار بود و بعد سقوط کرد و هیچ وقت بالای ۱۰ دلار معامله نشد. در واقع، من فکر نمی کنم هیچ وقت حتی بالای ۶ دلار هم معامله شده باشد، بجز یک چند مورد کوچک. چون می بینید، وقتی Tivo محصولش را عرضه کرد به ما گفتند که چه دارند. به ما گفتند، « ما یک محصول داریم که تلویزون زنده را متوقف می کند، پیام های بازرگانی را رد می کند، تلویزون زنده را به عقب بر می گرداند آنچه را که شما عادت به دیدن دارید بخاطر می سپارد بدون اینکه حتی شما بخواهید.» و عامه بدبین گفتند « ما باور نمی کنیم. ما احتیاجی به این نداریم. ما این رو دوست نداریم. شما ما رو می ترسونید.» چی میشد اگر می گفتند، اگر شما از دسته افرادی هستید که دوستدارید که تسلط کامل داشته باشید بر همه جنبه های زندگیتان، پسر، ما یک محصول برای شما داریم. تلویزون زنده رو متوقف می کنه، پیام ها رو رد می کنه، برنامه های مورد علاقتون رو نگه می دارد، و … مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند. و کاری که شما می کنید به سادگی به عنوان اثبات آنچه که باور دارید عمل می کند.

So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It’s a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.

حالا اجازه بدهید برایتان یک مثال موفقیت بیاورم از قانون انتشار نوآوری. در تابستان ۱۹۶۳ ۲۵۰ هزار نفر آمدند در میدانگاه بزرگ واشینگتن تا سخنرانی دکتر کینگ رو بشنوند. برای آنها هیچ دعوتنامه ای فرستاده نشده بود، و هیچ وب سایتی هم نبود که تاریخ را چک کنند. شما چطور همچین کاری می کنید؟ خب، دکتر کینگ تنها کسی در آمریکا نبود که یک سخنور بزرگ باشد. او تنها کسی در آمریکا نبود که آزار دیده بود در آمریکای قبل از حقوق مدنی در واقع بعضی از ایده های او بد بودند. اما او یک استعدادی داشت. او دوره راه نمی افتاد به مردم بگوید که آمریکا به چه تغییراتی احتیاج دارد. او دوره گشت و به مردم گفت که به چه چیز باور دارد. « باور دارم، باور دارم، باور دارم» به مردم می گفت. و کسانی که به آنچه باور داشت باور داشتند آرمان او را گرفتند و مال خود کردند و آنها به مردم گفتند. و بعضی از آن مردم ساختار هایی ساختند تا این کلام رو به افراد باز هم بیشتری برسانند. و بیا و تماشا کن ۲۵۰ هزار نفر آمدند در روز مقرر و ساعت مقرر تا سخنان او را بشنوند.

(Laughter)

چه تعدادی از آنها برای او آمدند؟ صفر. آنها برای خودشان آمدند. این چیزی بود که آنها درباره آمریکا باور داشتند که واداشتشان با اتبوس برای هشت ساعت سفر کنند تا در آفتاب وسط آگوست در واشینگتن بایستند. این چیزی است که آنها باور داشتند، و این ربطی به سیاه در مقابل سفید نداشت: ۲۵ درصد از حضار سفید پوست بودند. دکتر کینگ باور داشت که دو نوع قانون در این دنیا وجود دارد: آنهایی که بوسیله یک نیروی برتر ساخته شده و آنهایی که توسط انسان ساخته شده. و فقط وقتی که قوانینی که بوسیله انسان ساخته شده با قوانین ساخته قدرت برتر همخوان باشد ما در یک دنیای عادلانه زندگی خواهیم کرد. و اتفاقا جنبش حقوق مدنی چیزی بود که کاملا به او کمک کرد تا آرمانش را زنده کند. ما او را دنبال کردیم، نه بخاطر او بلکه بخاطر خودمان. و ، به هر حال، او سخنرانی « من یک رویا دارم » را ایراد کرد، نه سخنرانی « من یک برنامه دارم » را.

But TiVo’s a commercial failure. They’ve never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it’s never traded above 10. In fact, I don’t think it’s even traded above six, except for a couple of little spikes.

( خنده)

Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, “We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking.” And the cynical majority said, “We don’t believe you. We don’t need it. We don’t like it. You’re scaring us.”

حالا به سیاستمداران گوش دهید، با برنامه های جامع ۱۲ نکته ای شان. آنها برای هیچ کس الهام بخش نیستند. چون یک طرف رهبران وجود دارند و در طرف دیگر کسانی که رهبری می کنند. رهبران مسند قدرت را در دست می گیرند یا حکمرانی را، اما آنهایی که رهبری می کنند برای ما الهام بخشند. چه آنها اشخاص باشند یا تشکل ها، ما کسانی را دنبال می کنیم که رهبری می کنند، نه به این دلیل که مجبوریم، بلکه به این دلیل که می خواهیم. ما کسانی را که رهبری می کنند را دنبال می کنیم، نه بخاطر آنها، بلکه به خاطر خودمان. و این همان کسانی هستند که با « چرا » شروع می کنند که این توانایی را دارند که برای کسانی که اطرافشان هستند الهام بخش باشند یا کسانی را پیدا کنند که برای آنان الهام بخش باشند.

What if they had said, “If you’re the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc.” People don’t buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.

خیلی از شما متشکرم.

Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn’t the only man in America who was a great orator. He wasn’t the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn’t go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. “I believe, I believe, I believe,” he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.

(تشویق)